第二卷 大处着眼 小处着手

【原文】
小处不渗漏，暗处不欺隐，末路不怠荒，才是个真正英雄。

【译文】
一个人做人做事必须处处小心谨慎，就是细微的地方也不可粗心大意，即使是待在没人听见没人看见的地方，也绝对不可以做见不得人的事。尤其当你处于穷困潦倒不得意的时候，仍旧不要忘掉奋发上进的雄心壮志，这样的人才算得上是真正有作为的英雄好汉。

【解说】
亚历山大帝的父亲腓力二世，本来是一位雄才大略的君主，不料正当他统帅马其顿大军策马东征之际，突然被他的一个亲近侍卫刺杀身死。原来这个侍卫跟他的一个恃宠而骄的妃子发生争执，侍卫向他诉苦申告，可是他当时正忙于接应各国贵宾，一个小小的侍卫何必去理睬他，随意申斥几句就不理了。侍卫气愤难消，竟拿起佩剑当场把他刺死。相反，周恩来总理在国宾馆看到工作人员把口水吐到地毯上，并没有去训斥，而是亲自用手巾把口水擦掉。身教胜于言教，小事中见伟大。大人物如此，小人物同样。欲有为者应大处着眼，小处着手，千里之行，始于足下。

【例解】
沃尔玛连锁 创成功之路
沃尔玛的创建和发展
在美国，提起沃尔玛连锁店，几乎无人不知，无人不晓。1993年，美国《福布斯》杂志评出了世界富豪的座次，最富有的家族就是开设沃尔玛连锁店的沃尔顿家族。这个家族拥有沃尔玛公司股份的40％，价值253亿美元。据1994年出版的《美国经济手册》提供的完整数据，1992年，沃尔玛在美国最大的500家公司中，按销售额(555亿美元)排序居第四位，(第一位是通用汽车公司，1306亿美元)；按净收入(20亿美元)排序居第7位，(第1位是菲利浦·莫里斯公司，50亿美元)；按雇佣人数(43万人)排序居第3位，(第1位是通用汽车公司，75万人)；按家族拥有财产(253亿美元)排序居第1位，(杜邦家庭居第3位，86亿美元)。
看到这些辉煌的数字，人们很难想象沃尔顿家族的发家史仅仅只有40多年的时间，沃尔玛公司的创业和发展速度是十分惊人的。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿，1918年出生于美国密西西比州一个农民家庭，当兵退伍后便在衣阿华州一个杂货店当售货员，当时每月薪水只有85美元。沃尔顿胸怀大志，事事留心，在工作中不断摸索、熟悉零售业的各个环节，逐渐悟出一套经营之道，为日后创业奠定了基础。
1945年，27岁的沃尔顿和他的兄弟詹姆斯开设了第一家沃尔玛零售店。1950年，沃尔顿在阿肯色州的一个小镇开设了专售廉价品的折扣百货店，从此，便开始了艰苦的创业历程，到60年代末，发展到15家折扣商店。1969年，建立了第一家配送中心和计算机中心。到70年代末，发展到276家折扣商店。销售额达10亿美元。1975年左右，沃尔顿建立起现代化的配送和运输系统。1983年，创立了第一家山姆销售俱乐部(以创始人山姆·沃尔顿命名的一家百货公司)。最初创办这种百货公司的目的是为小商人开设一种折扣批发商店，商品品种一般在3000种左右，大多为整件包装，价格要比折扣百货公司便宜5％—50％(依商品种类不同而有所区别)。后来，这种百货公司发展成会员制，普通消费者每年只要交纳30美元成为会员后，便可进入俱乐部购买商品。到80年代末，沃尔玛公司已发展到1400家折扣百货公司和123家山姆销售俱乐部，销售额达260亿美元。进入90年代，沃尔玛的发展更快，截至1994年1月底，已有2021家折扣百货公司，419家山姆销售俱乐部，22家配送中心。
沃尔玛的成功是令人瞩目的，探索沃尔玛成功的奥秘，会给我们以深刻的启示。

沃尔玛的经营理念
沃尔玛的成功是多方面因素造成的，其中，最关键的是沃尔玛独辟蹊径的经营策略和管理手段。然而沃尔玛之所以会产生并始终如一地贯彻执行这些策略和方法，最根本的原因还在于沃尔玛的经营信条。沃尔玛的经营信条是：“不打折扣地满足顾客需要。”基于此信条，沃尔玛轻而易举地找出自己的努力方向并为此做了不懈的努力，从而形成了自己的经营特色：
①品种齐全。沃尔玛经营的商品，从玩具到枪支，从服装到化妆品，几乎无所不包。顾客只要到其中任何一家连锁店，几乎可以买到所有需要的东西。不用东奔西跑，节省了顾客采购时间。因而，极受人们欢迎。
②价格低廉。沃尔玛的经营宗旨是：提供尽可能多的商品让顾客选择，以尽可能低的价格出售，吸引尽可能多的顾客前来购买。沃尔玛特别注重价格竞争，所以，开发经营几百家山姆销售俱乐部。沃尔玛提出的一个口号就是：“销售的商品总是最低的价格。”在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手凯马特的价格低5％。
③微笑服务。沃尔玛的创始人沃尔顿认为，价廉物美固然可以吸引顾客，但还远远不够。如果售货服务态度不好，亦会赶跑顾客。所以，除了价格手段之外，服务也是一个重要手段。沃尔顿要求他的售货员要努力提高服务质量，并规定，当任何一位顾客距营业员3米的时候，不管营业员在做什么工作，都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问：“有什么需要我效劳的吗?”沃尔顿经常强调，要让顾客在每一家沃尔玛连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”。他的这一招赢得顾客的交口称赞。
④包退包换。沃尔玛的经营特色除了注重价格和服务外，还注重商店的信誉，顾客在沃尔玛的任何一家连锁店购买了物品，不论是什么原因，也不论多长时间，只要想退想换，随时可以在其中一店进行。
由于沃尔玛把“不打折扣地满足顾客需要”作为自己的经营理念，并在以上方面付诸行动，因而，沃尔玛具备了其他竞争对手望尘莫及的竞争能力，从而得以迅速发展和壮大。

与供应商友好、融洽的协作关系
在连锁行业中，连锁公司为寻求最好价格、最好的商品，往往会与供应商产生摩擦，尤其是一些大连锁店，由于自身规模大、实力强，在很多情况下，常常不屑于维护供应商的利益。而沃尔玛认为，大量销售必须与大量生产有机结合起来。必须重视与供应商建立紧密的、良好的合作关系，这样才能使供应商生产出最适合需要的商品，从而保证零售商拥有良好的商品货源。因此，沃尔玛与其4000多家供应商一直保持融洽的关系，尤其是在利益方面。沃尔玛给予供应商的好处远远超过其他竞争对手，沃尔玛对供应的商品平均29天付款。而凯马特平均45天才付款，仅此一点，就大大激发了供应商与沃尔玛打交道的积极性，从而对沃尔玛的严格的供货要求全力以赴地去满足。

至关重要的补货供应系统
沃尔玛经过总结发现，要想实现低价格竞争的目标，其关键因素在于快速的存货补给，而要保证实现快速的存货补给，绝不能依赖于供应商和配销商，而必须提高自己的业务运作能力。
有鉴于此，沃尔玛建立了一套别具特色的补货供应系统。这套系统严格要求将商品不断地运送至沃尔玛的仓库，经过筛选、重新包装，再迅速送至各分店。商品一般不停留在仓库内，而须在48小时内由仓库送往分店。
凭借这套“不停留送货”的供货系统，再加之大批量的商品采购，沃尔玛得以大幅度降低存货成本和处理费用，从而获得规模经济效益。这套补货供应系统共包括三部分：
①高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至各处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于沃尔玛购进商品的数量特别大，就有可能使自动化机械设备得以充分利用，规模优势在此充分显示出来。
②反应迅速的运输系统。沃尔玛供货系统的另一项优势就是该公司所属的反应迅速的机动运输车队。沃尔玛22个配送中心，拥有2000多辆运货卡车，这些送货卡车可以保证沃尔玛的进货从仓库到商店的时间不超过48小时。并且可以使分店的货架平均一周补充两次货品。而其他同业商店平均每两周才补货一次。因此，尽管沃尔玛的各分店存货很少，但由于快速的送货，并不影响日常的销售，同时还大大节省了存贮空间和费用。
由于拥有这套快捷的运输系统，沃尔玛85％的商品都是通过自己的配送中心运输，而凯马特却只有5％的商品是自己运输，其结果是沃尔玛的销售成本因此而低于同行业平均销售成本2％—3％，单是这一项成本差异，就足以让沃尔玛推出全年的低价策略了。
③先进的卫星通讯网络。沃尔玛供货系统中一个重要的角色，便是沃尔玛花巨资建立起来的卫星通讯网络系统，它可以为每天的经营活动提供服务同时也为供应商提供商品的各种信息，以指导生产和供应。该公司安装了电视闭路系统，将商店与总部、商店之间全部联网，商店管理人员可以及时获得各商店各销售时点的信息。由于有了这套先进系统，使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，以保证在短短几小时内便使销售点完成“填妥订单、各分店订单汇总及送出订单”的过程，从而保证了日常营业的准确性和高效率。

重视开发人力资源
沃尔玛的管理者们认为，就满足顾客需要而言，第一线职工扮演着非常重要的角色。因此，沃尔玛十分注重调动员工的积极性，开发企业人力资源。为激励员工，除了让工资奖金与员工自己的劳动挂钩外，还实行职工入股、利润分享等制度，员工的年股金分红收入与工资奖金的收入大体相当。在沃尔玛的每个基层店都挂有这样的标语牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”同时，公司高级管理人员都很注重培育企业文化，让员工为在公司里工作而感到光荣。
在对员工的管理方面，沃尔顿生前十分提倡“巡视管理法”，并身体力行。直到1992年去世前，他都坚持每年乘飞机去基层店巡视，不仅巡视业务，更主要的是与基层管理人员、员工进行沟通。一起交流意见或联欢，密切同店里每一个人的关系。

提高分店经理的业务能力
基层连锁店经理业务水平的高低直接影响每一分店的营业效益。因此，不论哪一家连锁公司都十分注意提高分店经理的业务水平，但沃尔玛在具体做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料，此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，由于公司规模持续扩大，各分店数目不断增加，沃尔玛的专机已无法定期载送分店经理去总部开会，于是，又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门，便能和其他分店彼此交换市场信息，搞清楚哪是热销商品，哪是冷滞商品；哪些促销方法有效，哪些促销方法无效。长此以往，各分店经理的业务管理水平必然得以迅速提高。
以上是沃尔玛的经营之道，沃尔玛的领导层一直坚持认为，沃尔玛之所以能获得如此巨大的成功，主要靠的是价格和服务手段，即给顾客提供最低的价格和最优秀的服务。当然，要想保证价格最低和服务最佳，还要依靠以上总结出的若干条件。